Üdvözöljük a

Az innovációmenedzsment kihívásai és az innovációs képességek elemzési feladatainak felosztása | Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara

honlapján!

-

Kamarai rendezvények

<< 2019 November >>
KeSzeCsüSzoVa
    123
45678910
1112131415
16
17
18192021222324
252627282930 

Az innovációmenedzsment kihívásai és az innovációs képességek elemzési feladatainak felosztása

Szerző: Nagy Eszter | 2014. október 7.

Az innováció különösen fontos a szervezetek és a nemzetek versenyképességének szempontjából. Az utóbbi időben európai szintű törekvések történtek a szervezetek innovációs képességeinek növelésére. Ez a cikk egy a vállalatok innovációs képességeit mérő participatív eszköz, az Innokenn-eljárás bemutatásáról szól. Az innovációmenedzsment keretében szükséges az innovációs folyamat különböző fázisokra való felosztása az egyéni, csapat, szervezeti és hálózati szintű feladatok között.

1.  Az európai dimenzió bemutatása

A szervezetek, a gazdaság és a tudomány is szempontjából vitathatatlan, hogy az innováció különösen nagy hatással van a versenyképességre. (cf. e.g. Möslein 2009). Mindemellett rendkívül fontos, hogy az innováció bevezetése és végrehajtása a lehető leggyorsabban történjen, így az idő rendkívül releváns versenytényezővé vált (cf. Matz 2007, pp. 58-63). Ennek fényében több, a szervezetek innovációs képességét támogatató európai szintű kezdeményezés alakult ki. Itt fontos megemlíteni, hogy a különböző európai országok makroökonómiai helyzete alapjaiban tér el egymástól – erre a következtetésre jutott az “Innovation Union Scoreboard 2013” (c.f. European Union 2013) illetve egy OECD tanulmány (c.f. OECD 2010) is.

Különböző tanulmányok kimutatták, hogy az adott ország makroökonómiai helyzetétől függetlenül a cégek által végzett innovációs tevékenység nagy része meghiúsul. (cf. Disselkamp 2012, p. 52 ff.). Ennek okai a leendő ügyfelek iránti orientáció hiánya, a tisztázatlan értékteremtő folyamatok, a szervezet érintett tagjainak hiányos bevonása, az alkalmazottak hiányos kompetenciái és az innovációt nem támogató szervezeti kultúra.

 

2.  Érintettek és a feladataik az innovációval kapcsolatban

Az innováció problémáját vizsgálva a következő kérdésből indulhatunk ki: “Hogyan biztosítható vagy javítható egy szervezet vagy egy vállalat innovációs képessége?” Ezen kérdés kezelése a vállalat érintettjeinek nézőpontján és helyzetén múlik. Utóbbiakat befolyásolja az alkalmazott hierarchiában elfoglalt pozíciója, a vállalatban ellátott feladata és felelőssége, valamint az innovációs folyamat iránti elkötelezettségének mértéke. Egy szervezeten belül a következő érdekcsoportokat különböztethetjük meg: (1) alkalmazottak, akik érintettek voltak innovációs tevékenységben, (2) alkalmazottak, akik kezdeményezik az innovációt és aktívan dolgoznak annak megvalósításán, (3) vezetők és (4) felsővezetők, akik az innováció megvalósításáért felelnek, ahogy bizonyos mértékben a (5) munkástanácsok is, melyek az alkalmazottak érdekeit képviselik az innovációval kapcsolatos aggályok esetén. Az IAB-Betriebspanel (2011) adatai alapján a német cégek 27%-a rendelkezik üzemi- vagy munkástanáccsal. A munkástanácsok kialakítása az ún. Munkaügyi Kapcsolatok Törvényében kerül szabályozásra (Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)). A megfelelő munkakörülmények biztosításának feltételei kapcsán szükséges megemlíteni, hogy az innovációs döntésekkel járó kockázatok vállalása nem az alkalmazottak, hanem a menedzsment felelősségi köreihez tartozik. Mindazonáltal az innováció belső megvalósítása az alkalmazottakon múlik. Az a kihívás áll előttük, hogy hogyan viselkedjenek az innovációval kapcsolatos változásokkal szemben, valamint szükséges számba venniük, hogy milyen feladatok és szerepek kapcsolódnak majd az innovációhoz, és ezek közül melyeket kell, melyeket tudják, és melyeket akarják majd ellátni.

Az innováció sikeres megvalósításával kapcsolatban az innovációs kutatás kimutatta, hogy hatásos, ha az érdekcsoportok tagjai gyakorolják a hatalom-, a szakmai-, és a folyamattámogató szerepeket a szervezetben (c.f. Hauschildt/Salomo, 2010). Az érdekcsoportok tagjainak az innováció bevezetésével kapcsolatos feladata attól a támogatói szerepkörtől függ, amit átvesznek. Az adott szerepkörben nyújtott megfelelő teljesítmény eléréséhez különböző, specifikus kompetenciák szükségesek. A szakmai támogatóknak megfelelő szakmai kompetenciákkal kell rendelkezniük ahhoz, hogy a különböző (tudomány) területeken bevezetésre kerülő innovációkat menedzselni tudják. Annak érdekében, hogy ez sikeres legyen, a szakmai kompetenciáik folyamatos frissítése szükséges. A hatalom támogatóira jellemző, hogy viszonylag magas pozíciót töltenek be a szervezetben. Ők úgy támogatják az innovációs tevékenységet, hogy biztosítják a szükséges pénzügyi és személyi erőforrásokat. A folyamat támogatói felelnek a koordinációért és az érintettek feladatainak összehangolásáért, így az érintettek többféle csoportjával is együttműködnek, és a kapcsolatokra támaszkodnak. Gemünden/Walter (1995) a támogató elmélet kibővítését javasolta egy ún. kapcsolattámogató szereppel. A folyamat- és a kapcsolattámogató tevékenységei között nem egyértelmű a határvonal, ezért a következőekben a háromtámogatós koncepció kerül alkalmazásra.

 

Az innovációk kialakítására irányuló kereslet és a kapcsolódó folyamatok folytonos tökéletesítése miatt előnyösebb, ha az innovációs folyamatot különböző fázisokra osztjuk. A szakirodalom a következő négy fázist különbözteti meg (c.f. Hauschildt/Salomo 2010, c.f. Farr/Sinn/Tesluk 2003):

(1) probléma azonosítása (a vevők igényeinek változása, technológiai változások, piaci helyzet változása) (Vahs/Brem 2012),

(2) ötletek generálása (kutatási területek meghatározása, ötletelés, ötletjavaslatok),

(3) ötletek elfogadása és értékelése (ötlet vizsgálata, megvalósítási tervek, döntés)

(4) az ötlet megvalósítása (megvalósítás, eladás, az elfogadás irányítása).

A fázisok között és alatt a visszajelzések lehetségesek. Az ötlet elfogadása esetén az innováció megvalósítása fókuszált, míg az ötlet megvalósítása esetén a piacra jutás kapja a legtöbb figyelmet.

A tudományos szférában vitathatatlan, hogy az új ötletek kreatív fejlesztése és az új ötletek megvalósítása az innovációmenedzsment során kiemelt fontosságú annak érdekében, hogy az innovációs problémákkal megbirkózzanak. (Baer 2012).

 

A fennálló fázistól függően különböző feladatai vannak a hatalom-, a szakmai- és a folyamattámogatóknak, melyeknek végrehajtásához különböző kompetenciákra van szükségük. Hardt (2011) arra a következtetésre jutott, hogy a szakmai és a személyes kompetenciák egyaránt kiemelt fontosságúak a probléma azonosításának fázisában.

Ezzel szemben az ötletgeneráló fázisban módszertani és szociális kompetenciák szükségesek. Utóbbi – a szakmai és a személyes kompetenciák mellett – a következő két fázisban, az ötletek elfogadásánál és ötletek megvalósításánál is fontos szerepet játszik. Ezen a ponton nyilvánvalóvá válik, hogy a különböző érdekcsoportok (egyén, csoport, szervezet, hálózat) feladatai és kompetenciái a különböző fázisokban konkretizálására szorulnak. Az InnoKenn-eljárás használatával előre jelezhető, mely kompetenciák szükségesek a különböző fázisokban és mely kapcsolódó feladatok működnek, szorulnak fejlesztésre vagy épp hiányoznak.

 

3. Az innováció házon belüli végrehajtásához szükséges kompetenciák

Az különböző innovációs folyamatokra vonatkozó kompetenciákat figyelembe véve indokolt különbséget tenni a különböző szintek között: (1) az egyének vagy szervezeti tagok kompetenciái, (2) a munkacsoportok vagy csapatok kompetenciái, (3) a teljes szervezet kompetenciái, (4) a hálózat kompetenciái (Kappelhoff 2004).

A következőekben először azon egyéni kompetenciák kerülnek a figyelem fókuszába, amelyek az innovációs problémák kapcsán fontosak. Az innovációk gyakran kettő vagy több speciális szakterület kombinációjából állnak össze. Annak érdekében, hogy a folyamat új, illetve újszerű terméket vagy szolgáltatást eredményezzen, többnyire a legfontosabb, hogy a technológiai kompetenciák mindig naprakészek legyenek. Ha egy innovációs folyamat néhány személy, vagy csoport kezdeményezésezésére valósul meg, akkor sem valósulhat meg kizárólag általuk, általában a szervezet további tagjainak bevonása szükséges, mely konfliktusokat szülhet. Ezen a ponton felmerül a kérdés, hogy a szervezet tagjai hogyan kerülhetnek bevonásra az innovációs folyamatba és milyen követelményeknek kell megfelelniük, hogy a részvételük sikeres legyen, valamint milyen visszajelzési folyamatokat alakítsanak ki (cf. Scholl 2013). Ilyen esetekben hasznos, ha az innovációs folyamat kezdeményese top-down stratégiával, végrehajtása pedig bottom-up stratégiával történik (cf. Emspak 2011, p. 295).

Emellett nyilvánvalóvá válik, hogy az innováció belső megvalósításához kapcsolódó koordinációs törekvés az érdekeltek között növekszik. Az alkalmazottaknak az innováció megvalósítása során új feladatköröket kell ellátniuk és a felelősségek is megváltoznak, valamint újrakoordinálódnak, mely az érintetteket újrapozícionálja a szervezetben. Ez egyrészről kihat az innovációs folyamatban betöltött szerepükre, másrészről a szervezeten belüli pozíciójukra az innovációs folyamat végén, amikor a feladatok újraelosztásra kerülnek az alkalmazottak között. Az innovációs folyamat során támogathatnak például bizonyos fejlesztéseket, vagy tiltakozhatnak ellenük.

 

Az innováció általában a feladat komplexitásának növekedéséhez vezet, így növelve a bizonytalanságát és a kockázatokat, ezzel összefüggésben bizonyos alkalmazottaknak félelmei lehetnek és túlterheltnek érezhetik magukat.

Az innovációs kutatásban nyilvánvalóvá válik, hogy az innovációval szembeni ellenállás leküzdése kulcsfontosságú szerepet kap. Ezzel egy időben a részben ad hoc használható készségek fejlesztése szükséges.  Az akadályokkal való foglalkozás és a lehetőségek kiszélesítése után elmondható, hogy az innováció tervezése és ellenőrzése korlátozott.

Szükséges megjegyezni, hogy ezen kompetenciák nem tanulhatóak az iskolában, hanem a munkatapasztalat során szerezhetőek meg alternatív, a munkához kapcsolódó, a “learning by doing” elven működő módszerek alapján.

Az előző fejezet az egyéni szempontból fontos kompetenciákkal foglalkozott annak érdekében, hogy az innováció előfeltételei megteremtésre kerüljenek és támogassák azt. Fontos, hogy a szükséges kompetenciák csapat, szervezet, és hálózati szinten is azonosíthatóak legyenek. Az InnoKenn-eljárás – amely a következő fejezetben kerül tárgyalásra – az innovációs képesség elemzését szervezeti szinten végzi.

 

4.  Az InnoKenn használata: Egy módszer az innovációs képességek vizsgálatára

Annak érdekében, hogy észlelje és ellássa a feladatokat, melyek az innovációs folyamatban felmerülnek, hasznos bizonyos eszközök alkalmi használata. Az InnoWeit projekt egy ilyen eszköz, az Európai Közösségi Alap (European Social Fund –ESF) eszközeinek támogatásával, az információ transzfer program keretei között valósul meg. A projekt célja, hogy megvizsgálja, hogy az InnoKenn eljárás és tréningek használhatóak-e, (és ha igen, milyen módon) más EU országokban, és hogyan vehetőek át. Ezek az országok: Bulgária, Görögország, Litvánia, Spanyolország és Magyarország. Az országspecifikus különbségeket figyelembe kell, hogy vegyék az eszköz használatakor: pl.: ügyfélstruktúra, szigorú minőségi előírások, értékteremtő folyamatok, a képzési politika koncepciói és előírásai, a vállalati kultúra, a kompetenciafejlesztés belső formái és a hajlandóság a változás támogatására. 

Az Innokenn egy eljárás a vállalat innovatív képességeinek vizsgálatára. Az eszköz a mainzi IMO intézet, a hamburgi Helmut-Shmidt Egyetem és a hesseni Technológiai Tanácsadó Központ (TBS) által került kivitelezésre és tesztelésre egy, a Hans-Böckler Alapítvány által támogatott projektben. 2009 óta 8000 német szervezetnél alkalmazásták. Az eszköz egy kérdőíven alapul, amely diagnosztikai eszközként is szolgál.

A kérdőív által a tevékenységi területek problémái, különös tekintettel az innovációs akadályokra azonosíthatóvá válnak. A kérdőív a foglalkoztatottak összes csoportjának szól és a kitöltésüket is ők végzik. Az elemzés középpontjában a vállalat innovatív képessége áll, melyet a következő négy dimenzió és 16 jellemző alapján értékel:

(a) stratégia (1. célképzés és stratégiaalakítás, 2. vezetés, 3. kapcsolati hálózat, 4. ügyfélorientáció),

(b) folyamatok (5. ötletmenedzsment, 6. termék-/szolgáltatásorientáció, 7. folyamatorientáció, 8. módszeralkalmazás),

(c) struktúra (9. munka- és felépítés szervezés, 10. munkafeltételek, 11. finanszírozás, 12. személyzeti struktúra),

(d) munkatárs (13. tudás és kompetencia, 14. kultúra, 15. szerepvállalás, 16. érdekképviselet).

Az InnoKenn segítségével lehetséges a szervezet innovatív képességeire vonatkozó erősségeinek és gyengeségeinek elemzése.

Az InnoKenn-eljárás használatával feltételezések tehetőek arról, hogy az innovációs folyamat bizonyos fázisaihoz kapcsolt már jelenlévő kompetenciák és feladatkörök közül melyek azok, amelyek hiányoznak és melyek szorulnak módosításra. Ezen információkra alapozva, az előfordulások értelmezhetővé válnak, ezekből kiindulva pedig párbeszédek kezdeményezhetőek a különböző érdekcsoportokkal. A releváns körülmények specifikus interpretációja a vállalat innovációs képességeivel kapcsolatban különös fontossággal bír, mivel sokszor a helyzetek és körülmények határozzák meg a kapcsolódó intézkedéseket. Az innovációs képesség elemzése az InnoKenn segítségével megmutatja például, ha a belső operatív folyamatok nem szerveződnek megfelelően. Ez pedig segítheti a szervezet innovatív képességeinek fejlesztését.

Németországban az InnoKenn használata – mely egy részvételen alapuló eljárás - különösen sikeres volt a termelő és szolgáltató szektorokban (p.l. vegyipar, energiaágazat, fémipar, ICT, és autóipar). Az eljárás bármilyen méretű cégen alkalmazható, bármilyen vállalati és hierarchiai terülten a termelőktől a menedzsmentig. A vállalatok erősségeinek és gyengeségeinek értékelése alapján innovációs profilok készíthetőek.

 

A vállalat innovációs képességeit különböző szervezeti tagok különböző nézőpontjai alapján képes értékelni, például a vezetők az alkalmazottak, és a munkástanács nézőpontját is képes megjeleníteni. Így az InnoKenn segíti az ismeretek hiányának és a potenciális kiugrási lehetőségeknek a kimutatását a különböző foglalkoztatási csoportoknál. Az InnoKenn eljárás Németországban a következő csoportok által került felhasználásra: (a) Szakszervezetek technológiai és innovációs tanácsadói, (b) A kereskedelmi és iparkamarák, valamint kézműves kamarák technológiai és innovációs tanácsadói. Az első csoport feladata, hogy támogatást nyújtson és tanácsadást végezzen a munkástanácsoknak (pl. a szakszervezetek oktatással kapcsolatos problémáiról (Bürgin, 2013). Németországban a Munkaügyi Kapcsolatok Törvénye (Betriebsverfassungsgesetz - BetrVG) alapján nem lehetséges a munkavállalókat érintő változások meghozatala a munkástanácsok bevonása nélkül, ezért is vehettek részt ezen csoportok az InnoKenn bevezetésében. Itt szükséges megjegyezni, hogy Németországban a munkástanács felállítására kötelezett vállalatoknak csupán 11%-a rendelkezik munkástanáccsal (több, mint 5 alkalmazottal), mindazonáltal az összes munkavállaló 45%-a ezeknél a vállalatoknál tevékenykedik (Ellguth/Kohaut 2010).

Annak érdekében, hogy az InnoKenn-eljárás megfelelő helyzetben legyen alkalmazva, szükséges a következő kérdés megválaszolása: „Hogyan lehetséges az InnoKenn-eljárás felhasználója számára az eljárás alkalmazásának és az egyéb teljesítendő feladatainak az összekapcsolása?” Ez a Kereskedelmi- és Iparkamarák, valamint Kézműves Kamarák technológiai és innovációs tanácsadóinak példájával válaszolható meg.

A két intézménytípus alkalmazottai teljesen különböző feladatokkal rendelkeznek. A következőekben a Kézműves Kamarák technológiai és innovációs tanácsadóinak tevékenységi köre kerül bemutatása. Egyik feladatuk többek között, hogy tanácsadást nyújtsanak a kis- és mikrovállalkozások  számára, mivel ezen vállalatok általában nem képesek a menedzsment tanácsadás 1000 eurós napidíját megfizetni. A Kézműves Kamarák technológiai és innovációs tanácsadói Németországban olyan vállalati folyamatokat támogatnak, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az innovációhoz. Ez jelentheti egy új technológia bevezetését, egy új találmány piacra vitelét, szabadalmak regisztrációját, a magas szabadalmaztatási költségek csökkentési lehetőségeinek felkutatását, innováció támogató vállalati környezet megteremtését új üzleti kapcsolatok létrehozása által, lehetséges partnerek felkeresését, és bizonyos egyetemekkel/főiskolákkal való együttműködések támogatását. A következő táblázat az innovációs és technológiai megbízottak (BIT) fő tevékenységeit mutatja be a kézműiparban, az időráfordítás arányában, Fübler és Pirk (2009) empirikus kutatása alapján.

 

 1. Táblázat: A technológiai és innovációs megbízottak fő tevékenységei (Fülbier/Pirk 2012, pp. 23-25)

 

Magas időráfordítás

Közepes időráfordítás

Alacsony időráfordítás

  • Egyéni technológiai tanácsadás
  • Csoportos technológiai tanácsadás
  • Innovációs tanácsadás
  • Információs estek
  • Vállalati transzferprojektek
  • Innovációs klaszter és feltalálói klub megszervezése és támogatása
  • A technológia követése
  • Képzési workshopok kialakítása új technológiák integrálásának érdekében
  • Egyeztetés a felsőoktatásban résztvevőkkel
  • Az új technológiákat bevezető workshopok kialakítása
  • Kompetenciák fejlesztése a szakmai-, és technológiai központokban
  • A technológiai transzfer hálózatosítása
  • Sajtó és PR tevékenység
  • Innovációs díj támogatása
  • Általános információs események
  • Cégen belüli technológiai képzés tanácsadása

 

  • A vállalat innovációs képességeinek javítása/fejlesztése
  • Interfészek moderálása, technológiai transzfer, üzemi tanácsadás
  • Technológiai transzfer körök
  • Az operatív együttműködésének támogatása
  • Menedzsment és szervezeti tanácsadás
  • A szolgáltatásfejlesztés támogatása

 

 

 Az áttekintés megmutatja, hogy a vállalat innovációs képességeinek elemzéséhez és fejlesztéséhez technológiai tanácsadóra van szükség. A szakmai-, hatalom-, és folyamattámogatók differenciáltságából kiindulva logikus, hogy a kamarai innovációs és technológiai tanácsadók legalább részben felvegyék a folyamattámogató szerepét.

 

Az InnoKenn eljárás használatánál szükséges a megfelelő kompetenciák birtoklása annak érdekében, hogy az InnoKenn, vagy egy másik eljárás megfelelően kerüljön adaptálásra. Az InnoKenn eljárás használatának korlátai nyilvánvalóvá válnak, ha figyelembe vesszük, hogy ha a vállalat innovációs képességére irányuló erősségei és gyengeségei megfelelően elemzésre kerülnek, akkor is kérdéses marad, hogy hogyan kezeljük az eredményeket és milyen következtetést vonjunk le belőlük. Az eredmények csupán azt mutatják meg, hogy jelen van a potenciál a szóban forgó vállalatnál, azonban az még mindig nyitott kérdés marad, hogy ez milyen mértékben és milyen stratégiával használható fel. Az innovációs folyamat négyfázisú modellje alapján indokoltnak látszik az InnoKenn-eljárás első fázisban- a problémák feltárásánál való használata, míg a többi fázisban az eljárás nem használható, ám ez az állítás még további vizsgálatokat kíván. Ezen felül InnoKenn-eljárás által generált eredmények kizárólag a vállalati szintre vonatkoznak. A szükséges értelmezéseket és következtetéseket az ezért felelős vállalati érdekcsoportoknak kell elvégezniük az egyéni és a csapat szintre vonatkozóan.

 

 

5.  Kitekintés

A következő lépésben tesztelni kell, hogy lehetséges-e az Innokenn adaptációja más európai országokban. Ehhez szükséges az InnoKenn eljárás alkalmazására vonatkozó országspecifikus erősségeknek és kihívásoknak, valamint az alkalmazás eredményeinek az azonosítása. Annak érdekében, hogy a helyzeteket és lehetőségeket figyelembe vehessük, hasznos, ha vitákat szervezünk az érdekcsoportokkal, hogy megfelelően rávilágítsunk az innovációs eszköz lehetőségeire és határaira. Ezen felül nem léteznek összehasonlító nemzetközi tanulmányok az “Innováció és részvétel” témában (cf. Biedermann i.a. 2013, p. 135 f.). A más európai országokban alkalmazott jogszabályokat is szükséges figyelembe venni, különös tekintettel azokra, amelyek az üzleti döntésekhez kapcsolódnak. Bizonyos országokban például a szakszervezetek veszik át a munkástanácsok szerepét. Az innovációs folyamat különböző fázisaira alapozva a különböző ellenállások és lehetőségek is azonosíthatóvá válnak. Ennek fényében a feladatok delegációja és az együttműködés a szakmai-, hatalom- és folyamattámogatók között is kidolgozásra kerülhet.

 

 

 

A szerző: Dr. Martin Kröll, a Ruhr-Univerität Bochum Munkatudományi Intézetének munkatársa

További információk

 

 

Felhasznált irodalom

Baer, Markus (2012): Putting creativity to work: the implementation of creative ideas in organizations. In: Academy of Management Journal,2012. Vol. 55. No. 5. Pp. 1102-1119

Biedermann, A./Dreher, C./Gerstberger, W./Klippert, J./Kopplin, S./Mesléry, K./Pedrosa, A.d. (2013): Partizipatives und ganzheitliches Innovationsmanagement. Sichtweisen von Betriebsleitungen und Betriebsräten. Berlin

Bürgin, J. (2013). Gewerkschaftliche Bildung unter Bedingungen indirekter Arbeitssteuerung, Münster: Westfälisches Dampfboot.

Disselkamp, M. (2012): Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen. 2. Aufl., Wiesbaden.

Emspak, F. (2011). Förderung von Innovationen in Forschung und Praxis: Arbeitsprozess und Innovation. In: Jeschke, S./Isenhardt, I./Hees, F./Trantow, S. (Hrsg.): Enabling Innovation. Berlin: Springer, S. 289 - 304

European Union (2013) Innovation Union Scoreboard 2013. Belgium http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2013_en.pdf.

Farr, J.L./Sin, H./Tesluk, P.E. (2003). Knowledge Management Processes and Work Group Innovation. In: Shavinina, L.V. (Hrsg.): International Handbook on Innovation, Ottawa: Elsevier Science Ltd., pp. 574-586

Fülbier, M./Pirk, W. (2009): Förderung des Technologie-Transfers für das Handwerk. Hannover.

Gemünden, H. G./ Walter, A. (1995): Der Beziehungspromotor. Schlüsselperson für interorganisationale Innovationsprozesse. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 9/1995, pp. 971 - 986

Hardt, J. V. (2011). Innovationskompetenz: Entwicklung und Validierung eines neuen Konstrukts. Siegen

Hauschildt, J./Salomo, S. (2010): Innnovationsmanagement. 5. Aufl., München.

IAB Betriebspanel Arbeitgeberbefragung 2011.

Kappelhoff, P. (2004): Kompetenzentwicklung in Netzwerken: Die Sicht der Komplexitäts- und allgemeinen Evolutionstheorie. Wuppertal

Matz, S. (2007). Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement von Industriebetrieben,Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Möslein, K. M. (2009). Innovation als Treiber des Unternehmenserfolgs. In: Zerfaß, A./Möslein, K. M. (Hrsg.): Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Berlin: Springer, pp. 3-21

OECD (2010),OECD-Wissenschafts-, Technologie- und Industrieausblick 2010, OECD Publishing.

Scholl, W. (2013): Zusammenfassung und Diskussion der Hauptergebnisse. In: Scholl, W./Breitling, K./Janetzke, H./Shajek, A. (Hrsg.): Innovationserfolg durch aktive Mitbestimmung. Berlin, 257 – 273.

Vahs, D./Brem, A. (2012): Innovationsmanagement: von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung. 4. Aufl., Stuttgart

Wang, C. L./Ahmed, P. K. (2004): The Development and Validation of the Organizational Innovativeness Construct Using Confirmatory Factor Analysis. In: European Journal of Innovation Management, pp. 303-313, Oxford